No importa si tu empresa gana miles de millones,
si tratas a tu gente como mierda no mereces el título de jefe.
Robert L. Sutton
Cambiar o no cambiar
Cambiar es dificilísimo; a veces, imposible. Cuando un comportamiento se ha cambiado, se nos olvida la conducta anterior. Baste recordar la época en que se concebía que negros y blancos éramos distintos, cuando a la a homosexualidad se le miraba como enfermedad; cuando pegarle a un niño era un modo habitual de disciplina. La mente es reacia al cambio: es su forma de defenderse, de no ser una veleta que juega con nuestras emociones, pero como hemos dicho en otros textos, las emociones llevan la voz cantante en cuanto a decisiones se refiere. Decidir a partir de razones
conlleva un esfuerzo de reflexión, una distancia crítica que acalla los caprichos de las pasiones y que impone una conducta que habrá de enfrentarse a la crítica, al equívoco y al puro miedo de cambiar.
Se dice con razón que las personas amamos el poder, de dicha fuerza emana la seguridad que reivindica nuestra potencia vital, sin embargo, nuestros tiempos se cuestionan de mil formas la imposición de visiones unilaterales que empobrecen las múltiples posibilidades de convivir y ser. Lo que hoy llamamos desmoronamiento de las estructuras, el cuestionamiento de las jerarquías, es un replanteamiento en los modos de ejercer y distribuir el poder.
Comencemos por observar la entidad básica, al ser humano individual. Cada época dibuja valores que prescriben de alguna forma al sujeto ideal, al personaje que se apega al zeitgeist que flota por el calendario; la sana ortodoxia del ser, aplaudido por el consenso social dominante. No ha sido capricho que ese arquetipo se multiplique, o se vuelva polifónico, entendemos gracias a la ciencias, desde las sociales y hasta las biológicas, que ser hombre es una pluralidad enorme de posibilidades y que el grupo se beneficia de lo múltiple, no de lo unívoco. La aceptación de las variantes raciales, físicas, mentales, genitales, sexuales, profesionales… es aquello que defienden los derechos humanos en busca de propiciar un lugares más justos y armónicos para vivir. Maquiavelo y Sunt Tzu son coaches obsoletos, rebasados por el estudio contemporáneo de nuestro cerebro y la ratificación de que colaborar, sentirse a salvo y entusiasta, es mucho más productivo que el ejercicio del poder para causar temor.
De uno, nos vamos a dos: la pareja hoy se orquesta de mil modos legales, sexuales, sociales. Nos hemos concedido la libertad de asociación que mejor place a nuestra búsqueda de bienestar, despojándonos de imposiciones “decorosas” que complacen un modelo estándar. Llegamos entonces a la familia, que obedeciendo nuestra tesis se ha convertido en variopinta, pero en aquella que decide tener descendencia, sabemos que el modo en tratar a los niños cambió. No se trata de individuos minusválidos, sino de seres plenos de derechos a los que debemos proveer de cuidados sin menosprecio de su autonomía. La familia y la escuela han cambiado sus modelos para educar personas, en busca de procurar seres más creativos, libres, críticos y con el derecho a buscar la felicidad.
Maltratar, menospreciar o discriminar son hoy una infracción intolerable. Nos indigna la prepotencia de la madre que golpea a un hijo; el abuso de poder de un marido que insulta a su pareja; o la prepotencia y paternalismo hacia integrantes de culturas que se han desarrollado distinto.
A pesar de que todavía existen visiones tradicionalistas con respecto a las instituciones señaladas, es raro que alguien argumente que ser homosexual es ofensivo, que pegarle a un hijo o insultar a una mujer es correcto, o que ser indígena o negro es de segunda respecto de una persona blanca.
Sin embargo, existe en mi percepción un terreno que presenta un rezago en este sentido; se trata de el ámbito laboral. Durante el tiempo que estuve encargada de un área docente para implementar el nuevo modelo educativo en una universidad, a todo el mundo (a pesar de las reticencias individuales) les parecía obvio fomentar el pensamiento creativo, permitir el diálogo y el cuestionamiento abierto, fomentar esquemas interactivos de participación y permitir que el alumno sea gestor de su propia educación. Cuando estas propuestas se presentaban en el ámbito administrativo, parecían bien aceptadas desde la teoría, pero la praxis es otra cosa. Fue en ese momento cuando descubrí términos como microgestión, mobing o acoso laboral. Mis cuestionamientos (mis jefes dirán otra cosa, siempre hay dos lados del discurso) me condujeron a la salida, gracias, y hoy ostento un puesto distinto en otra organización.
La jefa
Me toca ser jefe de un número de persona que excede mi deseo y hasta mi imaginación. No disfruto las posiciones jerárquicas, sin embargo, son un reto y un gran aprendizaje. No las disfruto por lo obvio: comprometen y nos ponen a prueba. Ser madre ha sido difícil, ser maestra también. Aprendí ambos puestos sobre la marcha y me siento muy satisfecha. En ambos roles siempre fui muy cuestionada por las libertades que otorgo y hoy me siento validada por estos nuevos modelos de interacción. No implico con ello ser ejemplar y menos libre de error, pero la confianza en el otro me ha dado buenos resultados y sobre todo paz mental.
Comienzo mi chamba como jefa y, como en todas, pido consejo. No es que no haya sido jefa antes, pero nunca de tanta gente y menos en el sector gobierno. Lo primero a lo que me enfrento al pedir consejo, es la mirada suspicaz de muchos que parecen descalificarme por la cuestión, implicando que preguntar eso es un síntoma de grave debilidad. Otros venden su saber como si de ciencias ocultas se tratara: “trabajar en gobierno es otra cosa, otro mundo, yo puedo enseñarte”. Él aluvión de comentarios me resultan medievales: “Métele a tu gente un susto”, “Corre a alguien como medida ejemplar”, “No les creas, te espían, te boicotean” y así sigue y sigue. Más allá de estar o no en lo correcto, no comprendo por qué las reglas que ya vemos normales en la familia, en el modelo educativo, se vuelven muy otras en el territorio laboral, como si a la mente le fuera imposible concebir la analogía. Como si no extrapoláramos el hecho de que educamos para que nuestros hijos lleguen a una empresa, a una oficina, negocio, etcétera; para ejercer esa democracia en los modos, ese cuestionamiento y esa creatividad que hemos valorado e inculcado. Hay quienes me dicen cuando me afano en mis argumentos, que eso suena bien pero que esa generación, los connacionales, los mexiquenses, y un largo etcétera, no están preparados todavía, son la excepción.
Es entonces que pienso que no debería haber excepción y sospecho de que la anomalía es el interlocutor que, con el miedo de tomar el riesgos, nos invita a engrosar las filas de un anquilosado consenso.
Impulsar cualquier tipo de cambio es difícil, en lo personal me cuesta horrores cambiar de hábitos, pero no por ello es imposible. Cambiar implica riesgos, usar la imaginación (y eso es muy demandante), incluso descubrir que se avanza lento o que habrá miles de obstáculos. Seguir recurriendo al autoritarismo no nos permite innovar y causa mucho daño, aun cuando se trate del camino conocido. Como sé que mi dicho no basta, no sólo usaré la analogía que justifica que modelos horizontales e incluyentes han dado resultados y son ya aceptados en otros ámbitos, hice mi tarea, leí varios libros sobre el tema que cito al final, donde se presentan datos, estudios y casos que demuestran que el mejor y mayor rendimiento laboral ocurre ante líderes que permiten esquemas más flexibles y amigables.
Comenzaré por argumentar que está científicamente probado que el miedo es mal consejero, las personas bajo presión sacan adelante el trabajo pero no pueden ser creativos ni otorgan su mayor esfuerzo. El miedo intenso provoca que el cerebro se vuelva híper vigilante y busque la seguridad. Se teme hablar con claridad, se anula la capacidad crítica y aunque es posible que se aprendan cosas nuevas como forma de defensa, se trata de un aprendizaje rígido y no reflexivo.
La confianza como alternativa, genera la seguridad necesaria para presentar múltiples propuestas, para construir lealtades (lazos afectivos que permiten crear grupos solidarios) y para operar en un ambiente seguro, lo que abona para crear un ambiente laboral saludable. Cuando hablamos de menos jerarquía y más horizontalidad, no hablamos ni de faltas de respeto ni de faltas de responsabilidad y compromiso. Todo lo contrario, una visión horizontal nos permite mayor alcance visual y mayor empatía, te apoyo porque estamos al nivel, somos piezas de un mismo organismo, tú éxito es el mío.
Buen jefe, mal jefe
EL libro más detallado sobre el tema es Good Boss, Bad Boss: How to be the best… And learn from the Worst del Doctor Robert I. Sutton, profesor en Stanford University de Management Science and Engineering. En el texto, nos muestran el impacto negativo del mal jefe, y proporciona datos sobre el aumento en la incidencia de ataques cardíacos en sus subalternos directos. Por otro lado, tener un líder inspirador aumenta el rendimiento muy por encima del promedio. El autor refiere un estudio sueco en el que se encontró que tener un buen jefe puede aumentar la longevidad. La muestra fue de 3 mil 122 hombres estudiados durante 10 años, con quienes encontró que aquellos con los mejores jefes (considerados, claros y proactivos agentes de cambio) sufrieron menos ataques al corazón que aquellos con malos jefes. Los participantes del estudio que se quedaron con los considerados buenos jefes tuvieron al menos un 39% menos riesgo de ataque cardíaco.
Algunas personas piensan que en momentos de alto desempleo, conviene ser un jefe autoritario, sin embargo, según varios estudios presentados por el autor la excesiva vigilancia de procesos y personas resulta contraproducente, la vigilancia en sí ni siquiera demuestra mejoras observables en el rendimiento laboral.
Una de las situaciones descritas en el libro, involucró el estudio de dos fábricas que tuvieron que pasar por una ronda de recortes salariales; la planta donde hubo un enfoque frío y clínico para comunicar esto a los empleados, descubrió que los robos aumentaron a un ritmo dos veces mayor que la planta donde se dieron explicaciones más completas y humanas antes de implementar los despidos. El especialista en evaluación de personalidad Robert Hogan, investigó a diversos trabajadores en 1948, 1958, 1968 y 1998 en ciudades como Baltimore, Londres, Seattle y Honolulu, el 75% informó que tratar con su supervisor inmediato era la parte más estresante del trabajo. En los últimos 30 años, las encuestas Gallup de más de 100 mil empleados en 2 mil 500 negocios de distinta clase, revelaron que el jefe inmediato tiene mucho más impacto en el compromiso y el desempeño de sus empleados que cualquier otro factor. El 24% de los encuestados, despediría a sus jefes si se les diera la oportunidad. Mientras que el 56% de los empleados citan a los malos jefes como la razón principal de su infelicidad. La gente no renuncia a sus trabajos; abandonan a los malos jefes.
Numerosos estudios muestran que las personas en el poder tienden a volverse egocéntricas y ajenas a lo que sus subordinados necesitan, hacen y dicen. Para complicar las cosas, su personal analizará cuidadosamente todo lo que hacen y dicen para protegerse y andarse con cuidado. Estos dos fenómenos se funden en lo que Sutton llama “subordinación tóxica”. Los buenos jefes permanecen observantes para evitar tales trampas del ego y se preocupan más en proteger a su gente.
Sutton concluye su libro con los 11 mandamientos para jefes sabios o “líderes sabios”:
1.Tener opiniones fuertes y prejuicios desechables
2. No tratar a los demás como si fueran idiotas.
3. Escucha atentamente a la gente: no sólo pretenden escuchar.
4. Preguntar mucho.
5. Pedir y agradecer la ayuda.
6. No dudar en decir: “no sé”.
7. Perdonar a las personas cuando fallan, recuerdan las lecciones aprendidas comparten su experiencia.
8. Luchar como si estuvieran en lo correcto, y escuchar como si estuvieran equivocados.
9. No guardar rencores después de perder una discusión. En lugar de eso
ayudar a los victoriosos a implementar sus ideas a pesar de todas sus
dudas.
10. Conocer sus fallas y defectos, y trabaja con personas que
corrigen y compensen sus debilidades.
11. Expresar gratitud a su gente
Las figuras de autoridad
Las figuras de autoridad siempre causan recelo, el padre, la madre, el gobierno, el director, el maestro, etcétera. Y lo hacen porque ejercer el poder es complicado, sin embargo, no concedo que podamos prescindir de estas figuras o serlo en algún momento. Se requiere rumbo, estructura, y límites de acción. Estamos cada vez más obligados a ejercer el poder de formas más dignas, incluyentes y humanas. El poder excesivo nos conduce a la inmovilidad y la falta del mismo, al caos.
No estaría dispuesta a replicar patrones rígidos solo porque son seguros a costa de que me conviertan en quien no soy, o en quien no me gusta. En una parte del relato de Sutton cuenta que en una junta con diversos gerentes de todos los rangos, el de mayor autoridad se portaba como un patán autoritario, al irse, el que le seguía en rango tomaba la estafeta, el caso es que pareciera necesario que alguien se porte dėspotamente.
Eso es algo que veo con frecuencia entre mujeres de alto rango laboral, que en lugar de intentar un liderazgo más flexible, el miedo las lleva a radicalizar, incluso, el papel impositivo que quizás padecieron de jefes masculinos; o padres que fueron en extremo maltratados, maltratar de nuevo a sus hijos; alumnos víctimas de abuso, que se convierten en maestros abusadores. Para mí es la oportunidad de ejercer mi propio liderazgo, de encontrar una forma femenina, mexicana y cincuentona de ser jefa, y hablo de estos atributos porque son entre muchos los míos; sé que cometeré mil errores, al fin el tiempo, o mi jefe, tendrá la última palabra
Referencias
Good Boss, Bad Boss: How to be the Best…And Learn from the Worst, Robert I. Sutton, business plus, 2010.
The No Ass rule: building a civilized workplace and surviving one that isn’t, Robert I. Sutton, Business Plus, 2007.
The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health among Employees, Anna Nyberg, Karolinas Institute, 2009. http://diss.kib.ki.se/2009/978-91-7409-614-9/thesis.pdf
What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership, Daniel R. Ames and Francis J. Flynn. Journal of Personality and Social Psychology, 2007, vol. 92, no. 2, 307–324. http://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-922307.pdf